Quiet Quitting : comment réengager les employés qui font le strict minimum ?

Vous le sentez. Cet employé autrefois proactif, qui se contente désormais de pointer à l’heure, de faire le strict nécessaire et de se déconnecter à la seconde où la journée se termine. Il est physiquement présent, mais son esprit est ailleurs. Ce phénomène, popularisé sous le nom de « quiet quitting » ou démission silencieuse, hante de nombreux gestionnaires au Canada, surtout dans le contexte post-pandémique. La motivation semble s’être évaporée, laissant place à une productivité mécanique et à un silence pesant lors des réunions d’équipe.

Face à cette situation, les premières réactions sont souvent de chercher des coupables faciles : la nouvelle génération qui ne voudrait plus travailler, une simple question de salaire, ou les effets persistants de la pandémie. On pense alors à des solutions rapides : une prime, plus de contrôle, ou encore un autre 5 à 7 pour « ressouder les liens ». Pourtant, ces approches s’attaquent rarement à la racine du problème. En tant que psychologue du travail, mon expérience montre que le quiet quitting est rarement un choix délibéré de paresse.

Mais si la véritable clé n’était pas de gérer plus durement, mais de comprendre plus profondément ? Si le problème n’était pas la tâche, mais le sens ? Le quiet quitting est le symptôme d’une rupture du contrat psychologique, cet accord implicite entre un employé et son employeur concernant les attentes mutuelles. Quand ce contrat est brisé – par un manque de reconnaissance, une perte d’autonomie ou une absence de perspectives – l’employé se retire émotionnellement et se contente de remplir son contrat de travail, rien de plus.

Cet article propose de dépasser les clichés pour vous fournir des leviers d’action concrets, ancrés dans la psychologie de la motivation. Nous allons décortiquer les causes réelles du désengagement, explorer des solutions structurelles pour redonner du sens au travail et vous montrer comment transformer votre culture d’entreprise pour faire du quiet quitting un lointain souvenir.

Pour naviguer à travers cette analyse et découvrir des stratégies concrètes adaptées à la réalité canadienne, voici la structure de notre réflexion. Elle vous guidera des causes profondes du désengagement jusqu’aux actions à mettre en place pour bâtir une équipe véritablement investie.

Pourquoi vos employés décrochent : est-ce le salaire, le manager ou la charge de travail ?

La démission silencieuse est rarement une décision soudaine. C’est l’aboutissement d’un lent processus de désengagement, une érosion progressive du lien qui unit l’employé à son travail. Bien que le salaire, un mauvais management ou une charge de travail excessive soient souvent cités comme coupables, ils ne sont que les symptômes d’un mal plus profond : la rupture du contrat psychologique. Les chiffres sont parlants : seulement 21% des Canadiens se sentent réellement engagés dans leur travail. Cela signifie que près de 8 employés sur 10 ne sont pas émotionnellement connectés à leur mission.

Ce contrat psychologique repose sur des attentes implicites : être reconnu pour ses efforts, avoir une certaine autonomie, voir un chemin de progression, et sentir que son travail a un sens. Quand l’entreprise ou le manager échoue à honorer sa part de ce contrat informel, l’employé ajuste son investissement à la baisse. Il ne quitte pas son poste, mais il quitte l’idée d’aller « au-delà » de sa description de tâches. Ce n’est pas un phénomène nouveau. Comme le note Julie Labrie, présidente de la firme de recrutement canadienne BlueSky Personnel Solutions, ce comportement existe depuis des décennies, notamment sous la forme du « work to rule » (la grève du zèle) dans les milieux syndiqués, où les employés appliquent le règlement à la lettre pour ralentir la production.

Le manager est au cœur de ce contrat. Ses actions (ou inactions) en matière de reconnaissance, de feedback et d’autonomie ont un impact direct sur le niveau d’engagement. Un manager qui microgère, qui ne donne jamais de reconnaissance ou qui ne protège pas son équipe d’une charge de travail déraisonnable envoie un signal clair : l’effort supplémentaire n’est ni valorisé ni même remarqué. L’employé, rationnellement, cesse de le fournir.

Par conséquent, la question n’est pas de choisir entre le salaire, le manager ou la charge de travail. Ces trois éléments sont interconnectés et contribuent à la perception qu’a l’employé de l’équité et de la valeur de sa contribution. Attaquer le problème du quiet quitting nécessite donc de regarder au-delà des symptômes et de se demander : « Où avons-nous rompu notre promesse implicite envers cet employé ? »

Burnout vs Boreout : comment équilibrer les tâches pour garder l’équipe dans la « zone de flux » ?

Le désengagement qui mène au quiet quitting trouve souvent sa source dans un déséquilibre fondamental. Ce déséquilibre peut prendre deux formes opposées mais tout aussi destructrices : le burnout (l’épuisement par la surcharge) et le boreout (l’épuisement par l’ennui). Dans le premier cas, les compétences de l’employé sont dépassées par les défis ; dans le second, ses compétences surpassent de loin les défis proposés. Les deux situations conduisent à une détresse psychologique et à un retrait émotionnel.

La solution se trouve dans un concept popularisé par le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi : la « zone de flux » (ou flow). C’est cet état mental où une personne est complètement immergée dans une activité, avec un sentiment de concentration énergique, d’implication totale et de plaisir dans le processus. Pour atteindre cette zone, il faut un équilibre parfait entre le niveau de défi d’une tâche et le niveau de compétence de la personne qui l’exécute. Votre rôle, en tant que manager-orchestrateur, est d’aider chaque membre de votre équipe à trouver et à rester dans cette zone le plus souvent possible.

Un outil puissant pour y parvenir est le « job crafting » ou façonnage du poste. Il s’agit de permettre aux employés de redéfinir et de remodeler proactivement leur travail pour qu’il corresponde mieux à leurs forces, leurs passions et leurs valeurs. Cela peut se manifester par de petits ajustements : prendre en charge un nouveau type de projet, mentorer un collègue, ou automatiser une tâche répétitive pour se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée. L’expérience menée chez Google a montré qu’après seulement six semaines de pratique du job crafting, les managers constataient déjà une amélioration de la performance et de la satisfaction de leurs équipes.

En encourageant le job crafting, vous redonnez de l’autonomie et du contrôle à vos employés. Vous leur envoyez un message fort : « Je vous fais confiance pour façonner votre rôle de la manière la plus efficace et la plus motivante pour vous. » C’est une démarche radicalement opposée au micro-management et l’un des moyens les plus efficaces de reconstruire un contrat psychologique sain.

Carrière horizontale : comment faire progresser quelqu’un quand il n’y a pas de poste de chef ?

L’un des principaux facteurs de rupture du contrat psychologique est le sentiment de stagnation. De nombreux employés, en particulier les experts techniques et les créatifs, ne souhaitent pas nécessairement devenir managers. Pourtant, dans beaucoup d’entreprises traditionnelles, la seule voie de progression est verticale. Lorsqu’il n’y a pas de « poste de chef » disponible, la carrière semble au point mort, ce qui nourrit le désengagement et le quiet quitting.

La solution est de développer des parcours de carrière horizontaux et en treillis. Il s’agit de reconnaître et de récompenser la progression en termes d’expertise, d’influence et de maîtrise, plutôt qu’uniquement en termes de responsabilités hiérarchiques. En tant que manager, votre rôle est de créer ces nouvelles voies et de les rendre visibles et désirables. Cela montre à vos employés qu’il existe de multiples façons de grandir au sein de l’entreprise, renforçant ainsi leur loyauté et leur motivation à long terme.

Ces parcours peuvent prendre plusieurs formes, chacune répondant à des aspirations différentes. Par exemple, un développeur senior pourrait devenir un « architecte logiciel », un rôle d’expert sans gestion d’équipe mais avec une grande influence technique. Un représentant commercial pourrait évoluer vers un rôle de « mentor de compte stratégique », responsable de la formation des nouveaux et de la gestion des clients les plus complexes. Au Canada, avec sa diversité géographique, la mobilité inter-provinciale pour des missions spécifiques peut également être un puissant levier de développement de compétences et de réseau.

En structurant ces options, vous transformez la conversation sur la carrière. Au lieu de « Quand puis-je avoir une promotion ? », la question devient « Comment puis-je développer mon expertise et mon impact ? ». Cela recentre la discussion sur la maîtrise, l’un des trois piliers de la motivation intrinsèque avec l’autonomie et le sens.

Le tableau suivant illustre quelques-unes des options concrètes que vous pouvez commencer à explorer pour bâtir des parcours de carrière non-managériaux pertinents dans le contexte canadien.

Feedback positif : le ratio 5:1 et l’art de la reconnaissance

Dans un contexte de quiet quitting, le silence du management est assourdissant. L’absence de feedback, ou un feedback exclusivement correctif, est l’un des moyens les plus rapides de rompre le contrat psychologique. L’employé en conclut que ses efforts sont invisibles et que seule l’erreur est remarquée. Pour inverser cette tendance, il faut maîtriser l’art de la reconnaissance et du feedback constructif, en gardant à l’esprit une règle d’or issue de la psychologie positive : le ratio de Losada.

Des recherches sur la dynamique des équipes performantes ont montré qu’elles se caractérisent par un ratio d’environ cinq interactions positives pour une interaction négative. Cela ne signifie pas qu’il faut éviter toute critique, mais que le feedback correctif doit être noyé dans un océan de reconnaissance sincère et spécifique. Un manager qui ne prend la parole que pour signaler un problème crée un climat d’anxiété et de méfiance, encourageant les employés à ne prendre aucun risque et à se cantonner au strict minimum pour éviter les foudres.

Les gestionnaires jouent un rôle de premier plan pour réengager le personnel et contrer la démission silencieuse. Les études indiquent un lien direct entre la considération démontrée par un gestionnaire et l’engagement de ses subordonnés.

– Réseau de veille en tourisme, La démission silencieuse – Vos employés sont-ils de plus en plus désengagés ?

La reconnaissance, pour être efficace, doit être authentique, spécifique et opportune. Oubliez les « bon travail » génériques. Privilégiez un feedback précis : « J’ai vraiment apprécié la façon dont tu as géré la frustration du client X ce matin. Ta patience et ta clarté ont transformé une situation tendue en une solution positive. » Ce type de reconnaissance montre que vous êtes attentif aux détails et que vous comprenez la valeur de la contribution de l’employé.

Dans le contexte culturel canadien, il est souvent préférable de privilégier une reconnaissance de l’effort collectif et de l’impact concret plutôt qu’un enthousiasme individuel excessif, qui peut parfois mettre mal à l’aise. Voici quelques stratégies adaptées :

• Mener des « entrevues de fidélisation » : Des échanges réguliers et informels, non liés à l’évaluation de performance, pour simplement demander ce qui motive l’employé et ce qui pourrait être amélioré.
• Être présent sur le terrain : Soyez visible et accessible, pas seulement derrière votre écran. Écoutez activement pour capter les signaux faibles, les frustrations et les succès.
• Lier le feedback à l’impact : Reliez la reconnaissance à ses conséquences positives. Par exemple, « Grâce à la qualité de ton code, nous avons réduit le temps de chargement de la page, ce qui améliore directement l’expérience de nos utilisateurs canadiens. »

Team building : pourquoi le 5 à 7 forcé est une mauvaise idée (et quoi faire à la place) ?

Face à une équipe qui se désengage, un réflexe commun est d’organiser une activité de « team building », souvent sous la forme d’un 5 à 7 ou d’une sortie au restaurant. L’intention est bonne : recréer du lien. Cependant, lorsque ces activités sont obligatoires, se déroulent en dehors des heures de travail et ne tiennent pas compte des contraintes personnelles (famille, longs trajets), elles deviennent contre-productives. Elles sont perçues comme une corvée, une extension du temps de travail non rémunérée, et brisent un peu plus le contrat psychologique en empiétant sur la vie privée.

Un quiet quitter ne sera pas réengagé par une bière tiède et des conversations forcées. Le véritable objectif du team building n’est pas de forcer l’amitié, mais de construire la sécurité psychologique : la conviction partagée par les membres d’une équipe qu’ils peuvent prendre des risques interpersonnels sans crainte d’être humiliés ou punis. C’est cette sécurité qui permet des discussions franches, une collaboration authentique et une innovation audacieuse.

Pour cela, les meilleures activités sont celles qui sont inclusives, volontaires et qui ont un sens. Au lieu d’un 5 à 7, envisagez des options qui respectent le temps et les préférences de chacun, en vous inspirant de la culture canadienne :

• Organiser du bénévolat d’entreprise : Proposez à l’équipe de consacrer une demi-journée de travail à un organisme local comme Moisson Montréal ou la Daily Bread Food Bank à Toronto. Travailler ensemble pour une cause commune crée un lien puissant et donne un sens partagé.
• Proposer des activités de plein air en journée : Le Canada offre un terrain de jeu exceptionnel. Une randonnée, une sortie en raquettes ou en ski de fond pendant les heures de travail sont d’excellentes façons de se connecter différemment, loin de la pression du bureau.
• Instaurer un budget d’équipe participatif : Allouez un budget et laissez l’équipe décider démocratiquement de l’activité qu’elle souhaite faire. Cela garantit l’adhésion et donne du pouvoir au collectif.
• Créer des clubs virtuels : Pour les équipes distribuées, des « hackathons » internes, des clubs de lecture ou des sessions de « lunch and learn » sur des sujets non professionnels peuvent créer des liens informels et stimulants.

Le point commun de ces approches est qu’elles traitent les employés comme des adultes responsables. Elles offrent un cadre pour la connexion, sans la forcer, et renforcent le sentiment d’appartenance en s’alignant sur des valeurs partagées plutôt que sur des obligations sociales.

Le syndrome du « Zoom fatigue » : 3 signes que votre lead dev est sur le point de démissionner

Le travail à distance et hybride, bien que plébiscité, a engendré ses propres pathologies. La plus connue est la « Zoom fatigue », cette lassitude mentale causée par l’enchaînement des visioconférences. Pour un employé, notamment un profil technique comme un développeur principal, ce n’est pas qu’une simple fatigue. C’est une érosion de son environnement de travail optimal, qui peut être un puissant accélérateur de désengagement et de quiet quitting. Le stress général des employés reste une préoccupation majeure, comme le souligne une étude Mercer 2023-2024 où les préoccupations des employés canadiens concernant leur bien-être financier et leur capacité à prendre leur retraite augmentent.

La « Zoom fatigue » n’est pas seulement liée au nombre de réunions, mais à la nature même de l’interaction virtuelle. Elle exige une concentration accrue pour décrypter les signaux non verbaux, crée un sentiment d’être constamment observé et fragmente le temps de travail, empêchant les longues périodes de concentration (« deep work ») nécessaires à la résolution de problèmes complexes. Pour un employé qui se désengage, les réunions deviennent une performance à exécuter, vidée de toute substance. Il est donc crucial de savoir repérer les signaux avant-coureurs d’un désengagement profond lié à cet environnement de travail :

1. Le repli sur le code et la fuite des responsabilités humaines : L’employé, autrefois un mentor pour les juniors, cesse de participer aux revues de code, évite les discussions d’équipe et se concentre exclusivement sur ses propres tâches. Il fuit l’aspect collaboratif de son rôle, qui est devenu trop coûteux en énergie. Il se limite au strict minimum de sa fiche de poste, refusant toute initiative en dehors de ses horaires.
2. Le désintérêt stratégique : Il ne participe plus aux discussions d’architecture à long terme, ne conteste plus les décisions techniques et n’offre plus de solutions alternatives. Son horizon s’est rétréci à la tâche immédiate. C’est un signe que le sens de son travail, sa connexion à la vision globale de l’entreprise, a été perdu.
3. La « caméra éteinte » systématisée : Au-delà d’un simple choix de confort, lorsque la caméra éteinte devient la norme pour un employé autrefois participatif, accompagnée d’un silence radio dans le chat et d’une participation minimale à l’oral, c’est un symptôme fort de retrait social et émotionnel. Il se rend invisible.

Ignorer ces signes, c’est prendre le risque de voir un pilier de votre équipe glisser vers la démission, silencieuse d’abord, puis réelle. La solution n’est pas plus de réunions, mais des réunions plus efficaces, moins nombreuses, et surtout, plus de temps asynchrone protégé pour le travail de fond.

Séparation : quand et comment laisser partir ceux qui refusent la nouvelle vision ?

Malgré tous vos efforts pour réengager, il y aura des situations où le contrat psychologique est si profondément brisé qu’il devient irréparable. Certains employés, pour des raisons qui leur sont propres, peuvent rester activement résistants au changement ou simplement incompatibles avec la nouvelle vision de l’équipe ou de l’entreprise. Dans ces cas, maintenir la relation à tout prix peut être toxique pour l’individu concerné, qui reste dans une situation qui ne lui convient pas, et pour le reste de l’équipe, dont l’énergie est drainée par le cynisme et le désengagement d’un de ses membres.

Le phénomène est massif. Selon Gallup, 62% des salariés dans le monde se déclarent « désengagés », se contentant de réaliser le strict nécessaire. Lorsque le désengagement est passif (quiet quitting), il y a de l’espoir. Mais lorsqu’il devient actif et oppose une résistance constante, la séparation peut devenir la solution la plus saine et la plus respectueuse pour tout le monde. En tant que manager, savoir gérer cette étape est une compétence aussi cruciale que celle de recruter ou de motiver.

Laisser partir quelqu’un ne doit jamais être un acte punitif. C’est la reconnaissance que l’alignement n’est plus possible. Le processus doit être géré avec une empathie et une clarté maximales pour préserver la dignité de la personne et la sécurité psychologique du reste de l’équipe, qui observe attentivement la manière dont l’entreprise traite ceux qui partent.

Comment se séparer avec respect ?

• La communication doit être directe, honnête et privée. Expliquez calmement les raisons de la décision, en vous basant sur des faits observables (comportements, résultats) et sur l’incompatibilité avec les besoins de l’équipe, sans porter de jugement de valeur sur la personne.
• Assumez la responsabilité managériale. Utilisez le « je » pour annoncer la décision (« J’ai pris la décision que… ») plutôt qu’un « nous » impersonnel. Reconnaissez votre part de responsabilité dans l’échec de l’alignement.
• Offrez un départ digne. Proposez des conditions de départ équitables (indemnités, aide à la recherche d’emploi) qui reflètent la contribution passée de l’employé. La manière dont vous traitez un employé sur le départ envoie un message puissant à ceux qui restent.
• Gérez la transition avec l’équipe. Communiquez le départ à l’équipe de manière factuelle et respectueuse, sans entrer dans les détails confidentiels. Réaffirmez la vision et redistribuez le travail de manière claire pour éviter l’incertitude.

Parfois, le meilleur acte de management est d’aider quelqu’un à trouver un environnement où il pourra à nouveau s’épanouir, même si cet environnement est ailleurs.

Comment transformer une culture d’entreprise traditionnelle sans braquer vos employés de longue date ?

Toutes les stratégies que nous avons vues – le job crafting, la carrière horizontale, le feedback constructif – ne peuvent prospérer que dans un terreau fertile : une culture d’entreprise qui les soutient. Tenter de réengager des employés dans une culture toxique, c’est comme essayer de faire pousser des fleurs dans du béton. La transformation culturelle est donc l’étape ultime et la plus durable pour éradiquer le quiet quitting. Cependant, ce changement peut effrayer, notamment les employés de longue date, qui sont les gardiens de la culture existante.

Le contexte canadien a d’ailleurs connu un changement de cap notable. Comme le souligne une analyse d’Isarta, si la culture et l’expérience employé étaient des obsessions jusqu’en 2023, on observe depuis un retour marqué vers la gestion de la performance et la méritocratie, dicté par des impératifs de profitabilité. Cela ne signifie pas que la culture est abandonnée, mais qu’elle doit être alignée avec la performance. La clé est de présenter le changement non pas comme une répudiation du passé, mais comme une évolution nécessaire pour l’avenir, en impliquant activement ceux qui ont bâti l’entreprise.

Pour réussir cette transition sans braquer vos piliers, il faut adopter une approche participative et progressive :

• Transformer les employés de longue date en « mentors du changement ». Au lieu de les voir comme des freins, valorisez leur connaissance institutionnelle. Positionnez-les comme des guides pour les nouveaux employés, chargés de transmettre les valeurs fondamentales de l’entreprise tout en intégrant les nouvelles pratiques.
• Renforcer la communication informelle et formelle. Mettez en place des espaces de discussion réguliers et sécurisés où les employés peuvent exprimer leurs préoccupations et leurs idées sur l’évolution du travail. Un management plus participatif est essentiel pour co-créer la nouvelle culture.
• Lancer des projets pilotes culturels. Plutôt que d’imposer un changement radical à toute l’organisation, testez de nouvelles pratiques (comme une nouvelle méthode de feedback ou des horaires flexibles) sur des équipes volontaires. Leurs succès serviront de preuve et d’inspiration pour les autres.

En fin de compte, changer une culture, c’est changer les conversations qui ont lieu chaque jour. En tant que manager, votre rôle est de modéliser les nouveaux comportements, de faciliter ces nouvelles conversations et de transformer la résistance potentielle en une force de changement positive. C’est le travail le plus difficile, mais aussi le plus gratifiant.

Votre rôle en tant que manager a évolué. Vous n’êtes plus un simple superviseur de tâches, mais un architecte d’environnement, un facilitateur de sens et un coach de carrière. Pour commencer à mettre en pratique ces principes, l’étape suivante n’est pas de lancer un grand programme, mais d’initier une conversation. Prenez le temps, cette semaine, d’avoir un entretien de fidélisation avec un membre de votre équipe et posez-lui une question simple : « Quelle est la partie de ton travail qui te donne le plus d’énergie, et comment pourrions-nous en faire plus ? »