Gérer et résoudre les litiges commerciaux : le guide stratégique pour les associés au Canada

Pour des associés, l’émergence d’un litige commercial ressemble souvent au début d’un cauchemar. Qu’il s’agisse d’une facture impayée, d’un désaccord sur la propriété intellectuelle ou d’un conflit entre partenaires, l’instinct premier pousse vers une posture défensive, voire agressive. Le chemin semble alors tout tracé : avocats, mises en demeure, et la perspective longue et coûteuse d’une bataille devant les tribunaux. Cette vision classique du conflit, bien qu’ancrée dans les esprits, est souvent la plus destructrice pour une entreprise.

Les conseils habituels se limitent souvent à « documenter chaque échange » ou « consulter un avocat », des réflexes nécessaires mais largement insuffisants. Ils ignorent la dimension la plus cruciale de la gestion de conflit : la stratégie. Et si la véritable clé n’était pas de se préparer à la guerre, mais de construire un processus intelligent pour l’éviter ? Au Canada, un écosystème juridique mature et une culture d’entreprise pragmatique ont favorisé des approches alternatives bien plus efficaces. L’enjeu n’est plus seulement de « gagner » un procès, mais de résoudre le problème de la manière la plus efficiente possible pour préserver la santé financière et le capital relationnel de l’entreprise.

Cet article propose une approche différente. Au lieu de voir le litige comme une fatalité judiciaire, nous l’aborderons comme un continuum de résolution. Nous verrons comment l’arbitrage et la médiation offrent des avantages stratégiques majeurs, pourquoi une convention d’actionnaires solide est votre meilleure assurance, et comment instaurer une culture de conformité transforme la gestion des risques de réactive à proactive. C’est un guide pour naviguer les eaux troubles des différends commerciaux non pas en guerrier, mais en stratège.

Pour vous guider à travers ce processus stratégique, cet article est structuré pour aborder chaque étape du continuum de résolution, des alternatives aux tribunaux jusqu’aux mesures préventives fondamentales.

Utiliser l’arbitrage commercial

Lorsqu’une résolution à l’amiable échoue, la voie judiciaire n’est pas la seule option. L’arbitrage commercial s’impose au Canada comme une alternative stratégique, privée et efficace. Contrairement à un procès public, l’arbitrage permet aux parties de choisir un ou plusieurs arbitres, souvent des experts du domaine concerné, pour trancher le différend. Cette décision, appelée sentence arbitrale, a la même force exécutoire qu’un jugement de tribunal. L’un des avantages les plus cités est la maîtrise des coûts et des délais. Alors qu’un procès civil peut facilement s’étirer et coûter une fortune, la médiation ou l’arbitrage représente une fraction de cet investissement. Au Canada, des plateformes spécialisées confirment cet écart : le coût moyen peut atteindre 31 330 $ pour un procès civil contre 1 200 $ pour une journée de médiation.

Cette tendance est loin d’être anecdotique. Une étude majeure menée par FTI Consulting entre 2020 et 2022 a confirmé que l’usage de l’arbitrage, tant national qu’international, est en pleine croissance au Canada. Les entreprises se tournent vers cette méthode pour sa confidentialité, sa flexibilité et la possibilité de choisir des décideurs ayant une réelle expertise de leur secteur d’activité, un luxe rarement possible dans le système judiciaire traditionnel.

Bien sûr, l’arbitrage a un coût, mais il est généralement plus prévisible. Les tarifs des arbitres varient selon leur expérience et la complexité du dossier, mais les organismes comme le Centre canadien d’arbitrage commercial (CCAC) fournissent des grilles tarifaires claires pour aider les entreprises à budgétiser cette démarche.

Recouvrer les créances impayées

Le recouvrement de créances est l’un des litiges commerciaux les plus fréquents et les plus frustrants. Une facture impayée peut rapidement affecter la trésorerie et créer des tensions importantes. Avant d’envisager une action en justice, une approche structurée et progressive est primordiale pour maximiser les chances de succès tout en préservant, si possible, la relation commerciale. La première étape est toujours la résolution amiable. Elle consiste à formaliser les communications : relances par courriel, appels téléphoniques suivis d’un résumé écrit et, si la situation persiste, l’envoi d’une lettre de mise en demeure par courrier recommandé avec accusé de réception. Cette démarche simple a une double fonction : elle montre votre sérieux et constitue une preuve irréfutable de vos tentatives de résolution en cas de procédure ultérieure.

Ce processus permet de documenter rigoureusement chaque étape de la tentative de recouvrement. L’image ci-dessous symbolise l’aboutissement d’une négociation réussie : la signature d’un accord qui formalise la solution trouvée.

Si la voie amiable aboutit, il est crucial de ne pas se contenter d’un accord verbal. La rédaction d’un protocole d’accord transactionnel, idéalement supervisé par un avocat, permet de sécuriser les termes du remboursement (échéancier, montant) et de clore définitivement le litige. Ce document protège les deux parties et offre une base légale solide si le débiteur ne respectait pas ses nouveaux engagements. C’est seulement en cas d’échec de ces démarches que des options plus formelles comme la médiation ou la saisine du tribunal des petites créances (selon le montant) doivent être envisagées.

Protéger la propriété intellectuelle en litige

Lorsqu’un litige touche à la propriété intellectuelle (PI) – brevets, marques de commerce, droits d’auteur, secrets commerciaux – le temps devient un facteur critique. La lenteur du système judiciaire traditionnel peut causer un préjudice irréparable. Le risque qu’un concurrent exploite votre technologie ou votre marque pendant que vous attendez votre tour au tribunal est réel. Au Québec, par exemple, il faut attendre en moyenne 24 mois avant d’être entendu devant un tribunal, un délai souvent incompatible avec le rythme de l’innovation. C’est pourquoi les méthodes alternatives de résolution de conflits, comme la médiation et l’arbitrage, sont particulièrement adaptées à ce type de contentieux.

Ces approches permettent non seulement d’accélérer considérablement le processus, mais aussi de garantir la confidentialité. Contrairement à un procès public, les débats en arbitrage restent privés, protégeant ainsi les secrets commerciaux et les stratégies d’innovation de l’entreprise. De plus, les parties peuvent choisir un arbitre possédant une expertise technique ou juridique pointue en matière de PI, assurant une compréhension plus fine des enjeux. Cette philosophie est d’ailleurs encouragée par les instances juridiques elles-mêmes, qui voient la négociation comme une voie préférable à la confrontation. Comme le résume bien le cabinet d’avocats WMR International, spécialisé dans ces questions :

Notre système de justice recommande la médiation plutôt que le litige devant les tribunaux pour régler les différends entre les parties. Négocier plutôt que plaider. C’est l’approche préférée.

– Cabinet WMR International, Site web du cabinet

Adopter cette posture de négociation stratégique n’est pas un signe de faiblesse, mais une démonstration d’intelligence commerciale. Elle permet de trouver des solutions créatives qui vont au-delà de la simple compensation financière : accords de licence, partenariats technologiques, délimitation des marchés… Des issues souvent impossibles à obtenir dans le cadre rigide d’un jugement. En matière de PI, protéger sa création signifie souvent trouver la solution la plus rapide et la plus discrète, pas nécessairement la plus bruyante.

Éviter l’escalade émotionnelle

Un litige commercial n’est jamais purement factuel ou financier ; il est profondément humain. La frustration, le sentiment de trahison ou la peur peuvent rapidement empoisonner les discussions et transformer un désaccord gérable en une guerre de tranchées destructrice. L’un des plus grands dangers est l’escalade émotionnelle, où l’objectif n’est plus de résoudre le problème, mais de « gagner » contre l’autre. C’est précisément là que la médiation révèle toute sa puissance. En introduisant un tiers neutre et impartial, le médiateur, le processus structure la communication et désamorce les tensions. Son rôle n’est pas de juger, mais de faciliter un dialogue constructif pour que les parties trouvent elles-mêmes une solution mutuellement acceptable.

L’efficacité de cette approche est prouvée à grande échelle. Au Canada, où la culture de la médiation est bien implantée, des entreprises ont pu gérer des volumes massifs de conflits sans jamais passer par la voie judiciaire. L’exemple le plus frappant est celui d’eBay.

Cette méthode n’est pas réservée aux géants du web. Même dans le cadre des petites créances, où les enjeux financiers sont moindres mais la charge émotionnelle souvent élevée, la médiation porte ses fruits. Les données montrent que plus de 50 % des dossiers de médiation aux petites créances se concluent par une entente. En choisissant la médiation, les associés ne se contentent pas de chercher une solution plus rapide et moins chère ; ils choisissent de préserver leur énergie et leur santé mentale, des ressources tout aussi précieuses que le capital financier.

Planifier la provision pour litiges

Un litige commercial n’est pas seulement un problème juridique ; c’est aussi un événement financier qui doit être anticipé et géré comptablement. Lorsqu’un conflit a une probabilité élevée d’entraîner une sortie de ressources financières (une indemnité à payer, par exemple) et que le montant peut être estimé de manière fiable, les normes comptables exigent la constitution d’une provision pour litiges. Cette démarche, loin d’être un simple exercice de comptabilité, est un acte de gestion de risque crucial. Elle force l’entreprise à évaluer sobrement l’impact financier potentiel du conflit et à refléter cette réalité dans ses états financiers. Au Canada, les entreprises doivent se conformer soit aux Normes comptables pour les entreprises à capital fermé (NCECF), soit aux Normes internationales d’information financière (IFRS).

La distinction est importante. Comme le souligne une analyse comparative de BDO Canada, les IFRS ont tendance à être plus strictes, ce qui peut amener une entité à comptabiliser plus de passifs qu’en vertu des NCECF. La norme clé régissant cette question est l’IAS 37. Elle définit une provision comme un passif dont l’échéance ou le montant est incertain et établit trois critères pour sa comptabilisation : l’existence d’une obligation actuelle (légale ou implicite) résultant d’un événement passé, une sortie probable de ressources, et une estimation fiable du montant.

Ce processus d’évaluation et de provisionnement, bien que technique, est essentiel pour une gouvernance saine. Il assure la transparence envers les actionnaires et les partenaires financiers et évite les mauvaises surprises.

L’estimation du montant de la provision est l’étape la plus délicate. Elle doit se baser sur le jugement de la direction, étayé par l’expérience de cas similaires et, dans certains cas, par des avis d’experts indépendants comme des avocats. Il s’agit de déterminer le montant que l’entreprise paierait rationnellement pour régler l’obligation à la date de clôture. Planifier une provision n’est pas un aveu de défaite, mais une preuve de prévoyance et de gestion financière rigoureuse.

Rédiger une convention d’actionnaires solide

La meilleure façon de gérer un litige est de l’empêcher de naître. Dans une entreprise détenue par plusieurs associés, l’outil de prévention le plus puissant est sans conteste la convention d’actionnaires. Ce contrat, rédigé en amont et dans un climat apaisé, agit comme une constitution pour l’entreprise. Il définit les règles du jeu, les droits et les obligations de chacun, et surtout, il prévoit les mécanismes de résolution en cas de désaccord futur. Penser qu’une bonne entente suffira à surmonter toutes les épreuves est une erreur courante et coûteuse. Une convention bien rédigée est la fondation sur laquelle repose la stabilité de la société.

Elle doit aborder des sujets aussi variés que : les rôles et responsabilités, la répartition des bénéfices, les conditions de vente ou de transfert d’actions (clause de premier refus, « shotgun clause »), et les procédures à suivre en cas d’invalidité, de décès ou de départ d’un associé. Plus important encore, elle doit intégrer une clause de résolution des différends. Cette clause peut stipuler un processus par étapes : obligation de négocier de bonne foi, recours obligatoire à la médiation et, en dernier ressort, arbitrage. En définissant ce « continuum de résolution » à l’avance, les associés s’évitent des débats houleux sur la procédure à suivre lorsque le conflit a déjà éclaté.

Ne pas avoir de convention, ou se contenter d’un modèle générique, expose l’entreprise à des conflits potentiellement longs et extrêmement chers, surtout si la dimension devient internationale. Les données sur les arbitrages internationaux, bien que concernant des litiges de grande ampleur, donnent une idée de l’escalade possible des coûts : la durée moyenne peut atteindre 17 à 20 mois avec des frais moyens de 2,3 à 2,6 millions de dollars. Une convention solide est une assurance peu coûteuse contre ce type de scénario catastrophe.

Évaluer le risque de poursuite

Lorsqu’un conflit ne peut être résolu à l’amiable, la décision de s’engager dans une procédure formelle, que ce soit l’arbitrage ou une poursuite judiciaire, ne doit pas être prise à la légère. Il est impératif de procéder à une évaluation objective du risque de poursuite. Cette analyse va bien au-delà de la simple question « ai-je raison ? ». Elle doit peser les chances de succès, les coûts directs et indirects, la durée probable de la procédure, et l’impact potentiel sur la réputation et les relations d’affaires de l’entreprise. C’est un calcul stratégique où l’on doit comparer le gain potentiel en cas de victoire à la perte certaine en termes de temps, d’argent et d’énergie, même si l’on gagne.

Il faut analyser la solidité de son dossier : les preuves sont-elles claires et documentées ? Les arguments juridiques sont-ils robustes ? Quel est le risque que des faits imprévus ou des arguments adverses affaiblissent notre position ? Il faut également considérer l’autre partie : a-t-elle les ressources financières pour mener une longue bataille ? Est-elle connue pour être procédurière ou ouverte à la négociation ? L’aide d’un avocat est ici essentielle, non pas pour préparer la guerre, mais pour agir en tant que conseiller stratégique et évaluateur de risque impartial.

Si l’arbitrage est choisi, il existe des moyens concrets d’en optimiser le déroulement pour en maîtriser les coûts et la durée. Une procédure bien structurée peut réduire la durée d’un arbitrage de 40% et ses coûts de 35%. Des mesures clés incluent l’organisation d’une conférence préparatoire pour fixer un calendrier, la limitation de la production de documents (souvent excessive), et l’utilisation d’outils technologiques pour l’analyse documentaire. L’objectif est de transformer la procédure en un processus géré et prévisible, et non en une aventure coûteuse et incertaine. En fin de compte, la meilleure décision est parfois de ne pas poursuivre, ou de proposer un règlement bien en deçà de ses prétentions initiales pour clore le dossier rapidement et passer à autre chose.

Instaurer une culture de conformité (Compliance)

La gestion des litiges ne devrait pas être un exercice de gestion de crise permanent. L’approche la plus mature et la plus durable consiste à passer d’un mode réactif à un mode proactif en instaurant une culture de conformité (ou « compliance »). Cela signifie mettre en place des politiques, des processus et des formations pour s’assurer que l’entreprise et ses employés respectent les lois, les réglementations et les normes éthiques applicables à leur secteur. Une culture de conformité robuste ne prévient pas seulement les litiges avec des tiers (clients, fournisseurs, régulateurs), mais elle minimise aussi les risques de conflits internes en clarifiant les règles du jeu pour tout le monde.

L’arbitrage s’intègre parfaitement dans cette culture. Comme le souligne la Chambre de commerce du Canada, l’arbitrage est un processus entièrement neutre et confidentiel qui élimine le risque de partialité d’un tribunal national et protège l’entreprise de l’attention médiatique. Intégrer des clauses d’arbitrage dans les contrats commerciaux est une manifestation concrète de cette culture de conformité : on anticipe le risque de conflit et on prévoit une méthode de résolution structurée et privée. Au Canada, des organismes de réglementation sectoriels ont même intégré l’arbitrage comme mécanisme standard. Par exemple, l’Organisme canadien de réglementation du commerce des valeurs mobilières (OCRI) propose un programme d’arbitrage qui permet de réclamer jusqu’à 500 000 $ en dédommagement, offrant une voie de recours accessible et encadrée.

Instaurer une telle culture demande un engagement de la direction. Cela implique de la formation continue, des audits réguliers des pratiques commerciales, et la mise en place de canaux de communication clairs pour que les problèmes puissent être signalés et traités en interne avant qu’ils ne dégénèrent. C’est un investissement à long terme qui transforme la gestion des risques d’une source de stress et de coûts en un avantage compétitif. Une entreprise reconnue pour son intégrité et sa rigueur attire les meilleurs talents, fidélise ses clients et rassure ses partenaires.

En définitive, naviguer les litiges commerciaux au Canada exige un changement de paradigme : passer de la confrontation à la résolution stratégique. Pour mettre en pratique ces principes et protéger votre entreprise, l’étape suivante consiste à évaluer vos contrats et processus internes afin d’y intégrer ces mécanismes de prévention et de résolution dès aujourd’hui.