Aligner ses équipes : comment forger une vision commune qui résonne au Canada

En tant que fondateur, vous avez cette étincelle : une vision claire de ce que votre entreprise pourrait devenir. Pourtant, trop souvent, cette flamme peine à se propager. Elle reste confinée dans votre esprit, ou se dilue en directives abstraites qui ne parviennent pas à mobiliser les équipes. Le quotidien opérationnel, les urgences et les silos transforment rapidement votre grande ambition en un simple slogan sur un mur, ignoré de tous.

Face à ce défi, les conseils habituels abondent : « communiquez plus », « organisez des réunions générales », « créez des affiches inspirantes ». Ces méthodes, bien qu’utiles, traitent souvent le symptôme plutôt que la cause. Elles partent du principe que la vision est un message à diffuser, une information à transmettre de haut en bas. Or, dans un contexte aussi riche et diversifié que le Canada, cette approche monolithique est vouée à l’échec. La véritable force d’une vision ne réside pas dans sa diffusion, mais dans sa résonance.

Et si la clé n’était pas d’imposer votre vision, mais de la faire résonner avec les aspirations, les cultures et les réalités de chaque membre de votre équipe ? L’alignement stratégique n’est pas une ligne droite, mais un tissage complexe et continu. C’est l’art de transformer une idée directrice en une énergie collective, une mélodie que chacun peut jouer avec son propre instrument, tout en contribuant à la même symphonie. C’est une démarche qui va au-delà des mots pour toucher à la raison d’être (le « Purpose ») de chacun.

Cet article n’est pas un manuel de plus sur la communication d’entreprise. C’est une feuille de route pour vous, fondateur visionnaire, pour passer du rôle de simple émetteur à celui de chef d’orchestre. Nous explorerons comment co-construire une vision qui intègre la mosaïque canadienne, la traduire en objectifs concrets et pertinents, et surtout, comment la maintenir vivante et évolutive pour qu’elle devienne le véritable moteur de votre croissance.

Pour naviguer à travers cette approche stratégique, cet article est structuré pour vous guider pas à pas. Vous découvrirez comment transformer une ambition personnelle en une force collective, enracinée dans la réalité unique de votre entreprise et du marché canadien.

Co-construire la vision avec les employés

L’ère de la vision décrétée depuis une tour d’ivoire est révolue. Pour qu’une vision soit véritablement adoptée, elle ne peut être imposée ; elle doit être ressentie comme une création collective. La co-construction n’est pas un simple exercice de consultation ou une boîte à idées. C’est un processus structuré visant à tisser la trame de la vision avec les fils apportés par chaque employé. Au Canada, cette approche prend une dimension particulière. La diversité n’est pas un simple objectif RH, c’est une réalité opérationnelle qui, si elle est bien gérée, devient un formidable levier de performance. En effet, les entreprises où règne la diversité culturelle génèrent des revenus plus élevés et sont plus innovantes.

Impliquer les équipes dans la définition de la vision permet de capter des perspectives uniques, des réalités de terrain et des ambitions personnelles qui enrichiront et ancreront la stratégie. Cela transforme les employés de simples exécutants en véritables gardiens de la vision. Pour un fondateur, cela demande un changement de posture : passer de celui qui a toutes les réponses à celui qui pose les bonnes questions et crée le cadre pour que les réponses émergent collectivement.

Comme le montre cette image, la co-construction est un acte tangible et collaboratif. Il s’agit de créer un espace où les perspectives des nouveaux arrivants, les savoirs autochtones, et les spécificités régionales, de Vancouver à St. John’s, peuvent converger. C’est en assemblant ces pièces de la mosaïque canadienne que la vision acquiert sa profondeur et sa résilience. Elle cesse d’être « la vision du patron » pour devenir « notre vision ». Cet investissement initial en temps et en écoute se traduit par un gain exponentiel en termes d’engagement, d’autonomie et d’alignement à long terme.

Traduire la vision en objectifs concrets

Une vision, même co-construite et inspirante, reste une abstraction si elle ne se décline pas en actions mesurables au quotidien. Le pont entre la grande ambition et la réalité opérationnelle se construit avec des objectifs clairs. C’est ici que des cadres comme les OKR (Objectifs et Résultats Clés) prennent tout leur sens. Cependant, l’erreur commune est d’adopter ces méthodes de manière purement mécanique. Pour que les OKR deviennent un véritable outil d’alignement, chaque objectif doit être une traduction directe d’un pan de la vision.

Le rôle du fondateur et de son équipe de direction est de jouer les traducteurs. Comment la vision de « devenir le leader de la technologie durable au Canada » se transforme-t-elle en objectifs pour l’équipe marketing, le département R&D ou le service client ? Le Conseil national de recherches Canada (CNRC), par exemple, excelle dans cet exercice. Leurs gestionnaires sont formés pour aligner le travail quotidien avec les orientations à long terme, en décomposant les grandes stratégies organisationnelles en objectifs opérationnels tangibles pour chaque équipe et chaque individu. Cet alignement à plusieurs niveaux garantit que chaque tâche, même la plus petite, contribue à l’édifice commun.

La contextualisation canadienne est, encore une fois, cruciale. Des objectifs génériques sur la diversité ou l’environnement ne suffisent pas. Ils doivent être connectés aux cadres légaux et culturels spécifiques du pays, comme la Loi sur l’équité en matière d’emploi, les objectifs de réconciliation ou la tarification fédérale du carbone. Cela rend les objectifs non seulement plus pertinents, mais aussi plus signifiants pour les employés qui voient leur travail s’inscrire dans un contexte sociétal plus large.

Communiquer la vision régulièrement

La communication de la vision n’est pas un événement ponctuel, mais un flux continu. Une fois la vision co-construite et traduite en objectifs, elle doit irriguer l’organisation en permanence. L’erreur serait de croire qu’une grande annonce annuelle suffit. La vision doit devenir le leitmotiv de l’entreprise, le « pourquoi » qui sous-tend chaque décision, chaque projet et chaque réunion. Selon Laurent Granger, consultant en stratégie, les entreprises championnes de l’alignement stratégique investissent 3 fois plus de temps dans la communication interne que la moyenne. Ce temps n’est pas consacré à la répétition, mais à la contextualisation.

Les entreprises championnes de l’alignement stratégique investissent 3 fois plus de temps dans la communication interne que la moyenne.

– Laurent Granger, Manager-go.com – Alignement stratégique

Communiquer efficacement la vision, c’est la raconter sous différents angles. C’est utiliser le storytelling pour la rendre vivante et mémorable. Au Canada, cela peut signifier puiser dans des archétypes culturels puissants comme le bâtisseur de communauté, l’explorateur ou le pionnier. C’est aussi savoir adapter le message. Une histoire qui résonne à Chicoutimi n’aura pas forcément le même impact à Calgary. La transcréation culturelle des messages est essentielle pour assurer une résonance authentique dans chaque province.

Pour maintenir ce flux, il faut créer des rituels. Des entreprises comme Spotify ont popularisé les « Strategy Days » trimestriels, où chaque équipe présente comment elle contribue à la vision globale. Des rituels plus légers, comme un « point vision » hebdomadaire de 15 minutes, peuvent aussi être très efficaces. Dans le contexte du travail hybride et à distance, des canaux dédiés sur Slack ou Teams deviennent des lieux virtuels où la vision est discutée, questionnée et célébrée. Le but n’est pas que tout le monde récite la vision par cœur, mais que chacun puisse expliquer avec ses propres mots comment son travail y contribue.

Éviter le décalage entre vision et réalité

Le plus grand danger qui guette une vision d’entreprise est le cynisme. Il s’installe lorsque les employés perçoivent un fossé entre les beaux discours et les actions quotidiennes de l’entreprise. Ce « syndrome du post-it », où la vision reste une note affichée mais jamais incarnée, est le tueur silencieux de l’alignement. Les employés sont pragmatiques : ils jugent l’entreprise sur ses actes, pas sur ses slogans. Si la vision prône l’innovation mais que toute prise de risque est sanctionnée, ou si elle vante l’équilibre vie pro-vie perso alors que les heures supplémentaires sont la norme, la vision devient une source de frustration plutôt que de motivation.

Ce décalage naît souvent d’un manque de clarté en cascade. Les données d’Officevibe sont éloquentes : jusqu’à 75% des employés souhaiteraient que leur gestionnaire puisse définir des objectifs plus précis. Ce chiffre révèle que le problème ne se situe pas au niveau de la grande vision, mais dans sa traduction opérationnelle. Pour combler ce fossé, des modèles comme AERO (Aligner, Engager, Réaliser, Orchestrer) aident les managers à devenir des « façonneurs proactifs » de leur environnement plutôt que des « gestionnaires de crises ». Une règle d’or est de s’assurer que la stratégie est si claire qu’elle peut être lisible en une seule phrase et tenir sur un post-it. Cette simplicité radicale garantit la compréhension et facilite l’alignement.

En tant que fondateur, votre rôle est d’être le premier gardien de la cohérence. Cela signifie prendre des décisions, même difficiles, qui sont en phase avec la vision. C’est refuser un contrat lucratif qui contredit vos valeurs, ou investir dans la formation de vos équipes même en période de vaches maigres si la vision est basée sur l’expertise. Chaque décision est un message. Pour éviter le décalage, il faut s’assurer que tous les messages, explicites et implicites, racontent la même histoire.

Planifier l’évolution de la vision

Une vision n’est pas un dogme gravé dans le marbre. C’est une étoile polaire qui guide l’entreprise, mais le chemin pour l’atteindre doit s’adapter aux vents changeants du marché, de la technologie et de la société. Une vision trop rigide devient une cage, empêchant l’entreprise de saisir de nouvelles opportunités ou de réagir aux menaces. La clé est de cultiver une « vision vivante », capable d’évoluer sans perdre son essence. C’est l’exemple de BlackBerry, qui a dû pivoter radicalement d’une vision centrée sur le matériel à une vision axée sur le logiciel et la sécurité pour survivre. Ce pivot n’a été possible qu’en redéfinissant la manière d’atteindre sa mission fondamentale de « connectivité sécurisée ».

Planifier l’évolution de la vision signifie intégrer l’agilité au cœur de la stratégie. Au Canada, cela implique de mettre en place des déclencheurs de révision clairs. Un nouvel accord commercial comme l’ACEUM, un changement politique fédéral majeur, une nouvelle loi environnementale ou une pénurie de main-d’œuvre sectorielle sont autant de signaux qui doivent inviter à réévaluer non pas le « pourquoi » de la vision, mais le « comment ». La planification par scénarios devient alors un outil précieux, permettant d’anticiper différentes trajectoires en fonction de la volatilité du dollar canadien ou des tensions géopolitiques.

Pour piloter cette évolution, la création d’un « Conseil des Gardiens de la Vision », un groupe transversal incluant des employés de tous niveaux et de toutes fonctions, peut s’avérer très puissant. Ce conseil a pour mission de maintenir un dialogue ouvert, de documenter les pivots stratégiques et de s’assurer que la vision évolue de manière cohérente et inclusive. Il agit comme le système immunitaire de la vision, la protégeant de l’obsolescence tout en préservant son ADN.

Planifier la transition avec le cédant

Dans le cycle de vie d’une entreprise, la transition de leadership est un moment critique pour la vision. Lorsqu’un fondateur passe le relais, le risque est de voir la vision, souvent implicite et incarnée par sa personne, se diluer ou se perdre. La vision du cédant est fréquemment affective et intuitive, forgée par des années d’expérience et de sacrifices. Celle du repreneur est, à l’inverse, souvent plus structurée et documentée, orientée vers la croissance future et la rationalisation.

La clé d’une transition réussie n’est pas de remplacer une vision par une autre, mais de les fusionner. C’est un processus délicat qui demande respect et communication. La Banque de Développement du Canada (BDC), qui accompagne de nombreuses transitions d’entreprises, préconise une approche en trois phases. D’abord, honorer le passé et la vision du cédant, en reconnaissant la valeur et « l’âme » qu’il a insufflées à l’entreprise. Ensuite, créer des ponts vers le futur en identifiant les points de convergence entre l’ancienne et la nouvelle vision. Enfin, co-construire les prochaines étapes, en impliquant les équipes clés dans la définition d’une plateforme de marque commune qui intègre le meilleur des deux mondes.

Des « ateliers de fusion des visions » peuvent être organisés pour transformer ce processus en un moment collaboratif. L’objectif est de passer de « sa vision » et « ma vision » à « notre vision pour la prochaine décennie ». Ce travail permet non seulement de rassurer les équipes et les clients, mais aussi de préserver le capital le plus précieux de l’entreprise : son histoire et ses valeurs. Le cédant devient alors un ambassadeur du futur plutôt qu’un gardien nostalgique du passé, et le repreneur est perçu comme un continuateur respectueux plutôt qu’un disrupteur radical.

Donner du sens au travail (Purpose)

L’alignement ultime ne s’obtient pas seulement avec des objectifs clairs et une communication fluide. Il naît lorsque la vision de l’entreprise entre en résonance avec la quête de sens personnelle des employés. C’est là qu’intervient la notion de « Purpose » ou raison d’être. Le « Purpose » est la réponse à la question « Pourquoi notre entreprise existe-t-elle, au-delà de faire du profit ? ». C’est la contribution que l’entreprise souhaite apporter au monde. Lorsque cette raison d’être est claire et authentique, elle agit comme un aimant, attirant les talents qui partagent les mêmes valeurs et motivant les équipes bien plus efficacement que n’importe quelle prime.

Comme le souligne Patrizia D’Ignazio, consultante RH, les membres du personnel qui sentent que leur employeur valorise leurs origines et leurs valeurs sont plus susceptibles de s’investir pleinement. Ce sentiment de valorisation est décuplé lorsque la vision de l’entreprise s’ancre dans des actions concrètes qui reflètent les valeurs de la société dans laquelle elle opère. Au Canada, des enjeux comme la réconciliation économique autochtone, la protection de l’environnement ou l’intégration des nouveaux arrivants sont des terrains fertiles pour ancrer un « Purpose » authentique.

L’exemple de la BDC est à ce titre éclairant. Son « Purpose » de soutenir les entrepreneurs canadiens se traduit par des actions tangibles et courageuses. Comme le détaille sa stratégie de développement durable, la BDC a, par exemple, créé un Fonds de croissance autochtone de 150 millions de dollars, investi 100 millions de dollars pour faciliter les acquisitions d’entreprises par des entrepreneurs autochtones et offre gratuitement le cours « 4 saisons de la réconciliation » à ses employés. Cette démarche démontre comment le « Purpose » peut être intégré au cœur du modèle d’affaires, bien au-delà d’une simple campagne marketing. C’est en posant de tels actes que la vision gagne en crédibilité et en pouvoir d’attraction, transformant le travail quotidien en une mission partagée.

Planifier la croissance à 5 ans dans un monde incertain

Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, planifier à long terme peut sembler un exercice futile. Pourtant, c’est précisément dans ce contexte que la vision commune démontre toute sa valeur. Elle n’est pas une carte routière rigide qui deviendrait obsolète au premier obstacle imprévu, mais plutôt une boussole stratégique. Elle indique la direction, le « Nord » vers lequel l’entreprise navigue, tout en laissant aux équipes la flexibilité d’ajuster les tactiques et l’itinéraire pour contourner les tempêtes.

Planifier la croissance à 5 ans ne consiste donc plus à définir un plan d’action détaillé et immuable, mais à établir des hypothèses stratégiques à tester et à valider. La vision fournit le cadre pour ces hypothèses. Par exemple, si la vision est « d’humaniser la technologie financière pour les PME canadiennes », une hypothèse à 5 ans pourrait être « l’intégration de l’IA conversationnelle personnalisée augmentera la fidélisation client de 30% ». Les OKR et les roadmaps visuelles deviennent alors des outils pour piloter l’expérimentation vers cet objectif, et non des chaînes qui entravent l’adaptation.

Cette approche permet une prise de décision décentralisée et alignée. Lorsque chaque employé comprend la direction générale (la vision), il est en mesure de prendre des décisions autonomes au quotidien qui sont cohérentes avec la stratégie globale, même sans directive spécifique. La vision devient un principe directeur qui simplifie la complexité et accélère l’action. C’est le socle qui garantit la cohérence de l’entreprise tout en lui donnant la capacité d’adaptation et la résilience nécessaires pour prospérer sur le long terme.

En tant que fondateur, votre héritage le plus durable ne sera pas le produit que vous avez créé, mais la culture et la vision que vous avez bâties. Mettre en œuvre ces stratégies, c’est transformer votre ambition en un mouvement collectif capable de traverser le temps et les incertitudes.